SID 6


Med sikte på ett ännu bättre
–Den bästa musik jag vet är plinget när kassalådan slår igen efter kundens betalning!
Så föll en skämtsam replik från en chef för en Hemköpsbutik när jag under min första tid som nyutnämnd VD i höstas reste runt för att fördjupa mina kunskaper om Axfoodkoncernen. Själv ansvarig för Willys under många år vet jag precis vad min kollega syftade på: att få in pengarna i kassan är det ytterst konkreta beviset på kundens förtroende och att du har gjort något bra. Det är helt enkelt en glädjekänsla.
Att Axfood förra året nådde ett rörelseresultat på 1 040 Mkr med en rörelsemarginal på 3,7 procent, under ett av de mest utmanande åren inom svensk dagligvaruhandel på länge, är på samma sätt ett bevis för att vi har en stor mängd nöjda kunder över hela Sverige som dagligen ger oss förtroende. Detta förtroende är Axfoods främsta tillgång, inte minst i tider som dessa.
Konkurrensen och kampen om marknadsandelarna fortsatte under året att vara hård. Överetableringen är påtaglig, aldrig tidigare har svenska hushåll haft så många typer av butiker i så många olika format eller så många varor till fördelaktiga priser att välja mellan.
Huvudtrenden är lågpris
Den dominerande trenden är lågpris, som nu är ett bastema hos alla marknadsaktörer, med mer eller mindre framgång. Flera av våra renodlade lågpriskonkurrenter har en ganska besvärlig utveckling både volym- och lönsamhetsmässigt, medan Willys väl håller ställningarna trots den hårdnande konkurrensen. Willys försvarade därmed sin position som den ledande lågprisaktören i Sverige och vår främsta resultatenhet.
Omsättningen i egenägd detaljhandel ökade med 4,8 procent till 20 084 Mkr tack vare flera strategiska butiksförvärv men backade svagt på jämförbara butiker. Resultatet fortsatte att vara stabilt och tillfredsställande.
Den andra stöttepelaren i vår resultatgenerering, grossiströrelsen i Dagab och Axfood Närlivs, fortsatte också att tillsammans leverera tillfredsställande resultat, även om Dagab såg en minskning beroende på den förändrade mixen med ökad andel lågpris och egna märkesvaror. Axfood Närlivs över-träffade våra förväntningar med ett mycket gott och stigande resultat för året.
I satsningen på egna märkesvaror, ett grundkoncept i vår lågprisstrategi, är vi också bäst i klassen. Där nådde vi en ny
milstolpe under året med en andel av omsättningen på 20 procent. Våra egna märkesvaror ger konsumenterna uppskattade mervärden och bra bidrag till vårt resultat.
Butikskedjorna Hemköp och Willys hemma motsvarade inte förväntningarna under året. Vi är naturligtvis inte nöjda med den relativt kraftiga resultatförsämringen i Hemköp, trots betydande insatser för att utveckla konceptet och trimma kostnader. Hemköpskedjan arbetar i det kanske tuffaste segmentet just nu, supermarkets, där konkurrensen är mycket hård. Vi måste konstatera att den vändning vi har jobbat för kommer att ta längre tid och kräva ytterligare hårt arbete och investeringar. Willys hemma hade en fortsatt svag volymutveckling totalt sett, medan storstadsbutikerna gick bra. En god kostnadskontroll och ett bra effektiviseringsarbete kunde dock inte hindra ett försämrat negativt resultat.
 
»Lönsammaste
tillväxten är organisk och kommer genom fokusering på kund, servicegrad och
ökad integration.«

SID 7

och lönsammare Axfood
Grundstrategierna ligger fast
Som ny VD för Axfoodkoncernen blir således min summering av 2005: ömsom vin, ömsom vatten. Svensk dagligvaruhandel genomlever en svår period, men utan tvekan har Axfood visat en uthållig styrka och konkurrenskraft som lovar gott för fram-tiden. Våra grundstrategier ligger fast. Min prioritering blir nu att skarpt fokusera på ytterligare utveckling, förbättring och effektivisering av rörelsen.
Vi kommer att fortsätta prioritera tillväxt i egenägd detaljhandel där Willys och Hemköp är två utomordentliga plattformar för expansion. Även om vi nu avvecklat vårt finländska engagemang så kvarstår tanken om att delta i den nordiska konsolideringen. Men, jag upprepar gärna – vår omedelbara uppgift måste vara förbättringar i den svenska rörelsen.
Det följer av vår grundstrategi att den organiska tillväxten måste ske med förbättrad lönsamhet. I fokus står naturligtvis Hemköp, som befinner sig i det traditionella segmentet för livsmedelsbutiker som nu pressas mycket hårt av lågprisbutikerna och stormarknader. Vi har redan genomfört betydande investeringar i ombyggda butiker, förbättrad logistik och varuförsörjning samt introducerat framgångsrika egna märkesvaror.
Bra grund för Hemköp
Vi har således en bra grund att bygga vidare på, och vi tror på Hemköp. Kedjan finns i det största butikssegmentet, som trots lågpriskonkurrensen, även på sikt kommer att möta, och svara för, de flesta hushållens vardagsbehov av livsmedel på de flesta orter i Sverige. Vi märker också en begynnande "lågpriströtthet" hos hushållen. Det finns en önskan om högre kvalitet i köpupplevelsen med ett bredare och mer lustfyllt urval. Därtill har vi hälsotrenden som vi tar på stort allvar med ett ökat utbud.
Vi har varit för optimistiska i våra förväntningar på Hemköp. Men vi vet vad som ska göras. Min bedömning är att vi behöver ytterligare 2–3 år innan vi har lyckats återupprätta godtagbar lönsamhet. Vi måste ytterligare förbättra konceptet och sortimentet samt stödja butikernas och personalens arbete med att tydligare marknadsföra styrka och fördelar för kunderna. Servicegraden och driftseffektiviteten måste också höjas, vilket vi gör genom att införa ett nytt system för automatisk påfyllning och ett nytt butiksdatasystem, stora projekt vi nu kommer att jobba med.
Även för Willys hemma är planen klar. Vi kommer att koncentrera verksamheten. Vi ska öppna fler butiker, främst i storstäderna, där konceptet har framgång och lönsamheten är bra, samtidigt som vi lägger ned olönsamma butiker ute i landet.
Detaljhandel är detaljer
Välkända Axfoodteman som fortsatt satsning på att bli allt mer effektiva genom hela rörelsen står högt på min agenda. Det handlar om detaljer, och detaljhandel är just detaljer. Vi tjänar pengar på ordning och reda, att saker kommer i tid till rätt plats, de effektiva flödena, de många små handgreppen som vi repeterar dag ut och dag in. I detta vardagsarbete finns ytterligare lönsamhetsförbättringar att göra. Vi fortsätter också vår aggressiva och framgångsrika satsning på egna märkesvaror. Målet för 2008 är att nå en andel kring 25 procent av omsättningen jämfört med 4 procent när vi startade för fem år sedan.
Mot den här bakgrunden av lägesbeskrivning och arbets-uppgifter är det min bedömning att ett resultat för 2006 minst i nivå med föregående års är inom räckhåll.
Tillsammans med den goda finansiella ställningen, som stärktes ytterligare under året tack vare avyttringen av Spar Finland, har Axfood goda förutsättningar att fortsätta skapa
ett stabilt och ökande aktieägarvärde.
Människorna i centrum
Jag inledde med åsikten att kundernas förtroende är vår främsta tillgång och vill gärna avslutningsvis återknyta till den tankegången. Det är viktigt att poängtera att förtroendet i hög grad vilar på alla Axfood-medarbetare, både som kollektiv, men också som enskilda individer i det dagliga mötet med kunderna.
I vår bransch gäller kunden i centrum. Det innebär att vårt ledarskap i Axfood därmed också sätter medarbetarna i centrum. Vi strävar efter en balans mellan mänskliga relationer och ett bra resultat. Vi har en gemensam syn på medarbetar- och ledarskapet och vi uppmuntrar ständigt lärande. För oss gäller "vad som är rätt" snarare än "vem som har rätt".
Axfoods medarbetares engagemang och drivkraft är en avgörande förutsättning för vårt resultat. Därför har vi skapat Kompassen – verktyget som synliggör våra framgångsfaktorer och som mäter våra framsteg mot uppsatta mål. Arbetet med Kompassen ökar delaktigheten, engagemanget och skapar en meningsfull dialog där vi kan lära av varandra – medarbetare, butiker, logistik och staber. Detta är en av våra främsta framgångsfaktorer när vi nu sätter full fart i arbetet för ett bättre och lönsammare Axfood.
Anders Strålman
Koncernchef, VD
Axfood AB